Part1 溫州的故事

改革開放前溫州非常的貧窮落后，但是隨著改革溫州迅速成為經濟發展的明星地區。

那么問題來了？

改革前和溫州一樣窮、國有企業少、政府干預不多的地區，中國還有很多，可為什么這些地區沒有像溫州一樣發展起來？

經濟學家李子旸對此有一個非常精彩的回答他說：

溫州由于農業條件差，所以溫州人有外出經商的傳統。就連計劃經濟時期，溫州人也想盡各種辦法到各地去做點兒買賣。雖然都是一些不起眼的小商小販，彈棉花、雞毛換糖、擺地攤、小修理等等。但那也是正宗的市場交易。

即使當時溫州商人窮，有很多文盲，普通話也說不好，但他們卻真正的掌握了很多市場經濟自由交易的知識。

相比之下，中國其他地方的人包括官員對此倒是非常無知。

也就是說，改革開放以前，溫州雖然貧瘠不堪，但已經儲備了足夠多的市場經濟的知識。改革開放以后，這種優勢馬上有了用武之地，溫州人頭腦中的市場經濟知識迅速轉化為實實在在的財富。

相反，一些原來國企密集，資源豐富的地區，比如東北，改革開放之初，基礎設施遠好于溫州地區，有巨型的工廠、密集的鐵路網、大量熟練工人、完善的教育體系。但實際上，正因為國企比重越大，該地區的計劃經濟度程度就越高，于是這個地區的市場知識越匱乏，市場觀念越落后。

所以改革開發之后，擁有市場經濟知識的溫州迅速的致富，而直到今天東北的市場化程度都非常低。

Part2 ?知識就是專業

? ??假如我們把溫州人這個群體，想象成一個存儲信息的優盤，那么這個群體之所以不同，之所以在改革中有競爭 ? ? 力，就是因為這個群體中存儲著別的群體所沒有的知識：“市場經濟的知識”。那么公司呢？公司也是由人組成 ? ? 的群體，也可以被想象成一個存儲知識的優盤，那么公司的競爭力是否也來自于：這個群體中存儲著別的群體 ? ? 所沒有的知識？答案當然是肯定的。

我們評價任何一家公司的好壞時，都可以使用這樣的一個標準：公司組織內所存儲的，有利于公司生存發展的知識的多寡，決定了這家公司的生存狀況。既然評價任何一家公司都可以使用這條標準，那么設計公司也不例外。

所以公司組織內所存儲的，有利于公司生存發展的，知識的總和，就是我們常說的信息不對稱，也就是：專業。

所以，作為一家公司：

你的公司存有多少有利于生存發展的知識？你有多專業？

你的“優盤”中的知識，哪些是你知道，而別的公司不知道的？

哪些事情是你能做到，而別的公司做不到？

哪些知識是別的公司雖然也懂，但你卻知道更好的？

于是我們說：設計公司的本質是生產新認知。

因為新的認知帶來更多信息不對稱和知識落差，所以才能形成專業，形成知識的勢能。

Part3 ?硬知識軟知識

我個人認為知識可以分為兩種：

硬知識

軟知識

硬知識是經過人的‘理性’整頓過的認知，硬知識非常接近我們說的陳述型的知識。

如：科學公式、產品配方、實驗過程，等等。

硬知識的特點是能夠清楚的陳述，不會因人而異，比方說，無論哪個國家的人只要方法正確，測量出的光速一定都是一樣的。一個數學公式對美國人有效對中國人一定也成立。

而軟知識是經過人的“感性”系統整頓過的知識，其輸出的結果往往是非陳述性的知識。

如，搏擊技能、藝術技巧、熟能生巧的應用。

軟知識的特點是不能通過書面和語言來傳遞，完全是運用之妙存乎一心的隱形技巧。比如，廚藝大師的火候，軍事家對戰場的指揮藝術，藝術家帶給我們的情感沖擊。 這些軟知識的復制性不高，在一個場景里有效，換一個條件可能就適得其反。

（了解陳述性知識和非陳述性知識可閱讀文章《從設計屌絲到設計大師的學習方法》

一般而言公司中這兩種知識都有，但設計公司內存儲的軟知識更多，而感性的軟知識，在我們日常的生活中更多的被稱之為“才華”，這也就是為什么我們可以說，一個沒有多少文化的民間藝人很有“才華”的原因。

Part4 ?笨蛋，關鍵在于專業

本質上設計和藝術一樣，都是嚴重依賴個人才華的行業，你的公司擁有多少“才華”？擁有多少有利于公司生存發展的知識，決定了你在這個行業中的生存狀態。

想象一下，會不會有甲方因為你公司存儲了大量的管理知識和品牌知識而委托你做設計呢？

當然不會！除非你是一家管理咨詢公司，甲方找你做管理咨詢。

本質上甲方選擇你做設計的原因一定是因為你的專業好，確切的講是你室內設計的專業水平高，你有大量的不可替代的設計知識，這個是底線。

所以對于設計公司而言，管理、品牌等等要素，會改善你的經營狀況，但不決定你的經營狀況。也就是說品牌也好，管理也好，不是設計行業的競爭關鍵要素，不是必須的。

就我的觀察而言，市場上只有極少數的高水平公司真正到了需要系統的導入管理和品牌的程度。

而絕大多數的設計公司，（包括我們成象設計在內）所遇到的本質問題并不是管理或品牌的問題，恰恰相反，絕大多數的公司的問題在于公司內部的專業知識不夠多，專業水平不夠高，無法和競爭對手建立明顯的專業差異。

雖然管理本和品牌也都是非常深邃廣袤的專業，但我我依然覺得市場上很多設計公司的經營者，去上學習管理和品牌，不會有什么大用處，如上所說，絕大多數的公司問題的關鍵在于“專業”，而非其他，鑰匙不對，鎖不會自己打開。

同時我也不認為，聽這個大師的演講或參加大師的分享會對公司的知識重量（競爭力）產生決定性的作用。

原因很簡單，設計公司內的專業知識更多的是一種軟知識，而軟知識的特點就是很難用語言或者文字表述，這種知識的學習和積累的途徑就只有一種：唯手熟爾。

Part5 ?如何做？

? ? ? 好了，我們通過一個優盤的比喻，解釋了公司中所存儲的，知識的數量質量決定了一個公司的核心 ? ? ?競爭力。

既然公司內部存儲的知識如此重要，那么該怎么創造知識，提高公司競爭力呢？

一般而言實現這個目的可以被分解成兩個步驟：

研發

培訓

研發就是通過創造性的發現去生產新的知識，增加公司這個優盤里存儲的知識總量。

對于一家科技公司而言研發就是技術的積累和突破，對于一家設計公司而言就是推動設計內容的進步。

比如，一整套風格系的產品，例如，戴昆老師的很多設計都能和產品相結合，把同一個調性的東西不斷的推動演繹。

（戴昆老師作品圖）

再比如，一種業態新的呈現的方式，例如，去年寶能地產深圳的一個售樓處，在功能上突破了原來售樓的形式，被命名為“最不像售樓處”的售樓處，其實這在本質上梳理了售樓中心的業態的組織方式，這也是一種很了不起的研發。

（深圳寶能城冊之丘項目）

去年的時候，還在萬科工作的逯薇老師把她自媒體上的文章集結成書為：《小家越住越大》。說實話我很感慨，因為我認為這本書中的研究內容本該是乙方（知識提供方）該提供給市場的，可是這事卻讓甲方給（知識使用方）干了。

早在2014年時，我就一直想在成象設計內部組織基于設計考現和人因工程的設計調研和知識歸納，但是始終沒有決心推動，最后這樣的研發工作竟然被地產公司的研發部門做了，我既慚愧又欽佩。

說過了研發我們來看看什么是培訓

培訓，指的是讓知識，在公司內部迅速的流動，以增加公司這個公司這個優盤存儲的知識總量。

讓我們來詳細解釋一下:

既然公司可以被比擬為一個優盤，那么公司中的每個員工都是一個存儲單元，而現實情況是：每個存儲單元內，存儲的信息量是不同的。也就是說，有的員工水平高，信息量大，而有的員工水平低，信息量少。

于是公司要組織培訓，讓高信息量的員工把知識傳遞給低信息量的員工，這些知識通過復制在員工中傳播的時候，公司內總體的知識量也會提高。

還記得我們之前對大師的解釋嗎？大師會不斷的提高自己的知識含量，也會提高自己公司的知識含量，進而提高了整個行業的知識含量（詳情還是閱讀這篇文章：《從設計屌絲到設計大師的學習方法》）

所以成就一家設計公司的，一定是公司內部有效知識的含量，而非其他。

當然，在追求增加公司知識含量的這個過程中,公司會借力管理手段來推動研發和培訓，而在傳播知識時也會借力品牌手段，但這些手段本身僅僅是手段，不是目標，我們要區分清楚，不能本末倒置。

延伸閱讀：

了解什么是競爭關鍵要素，請閱讀《為什么他抽煙喝酒拿回扣依然嘩嘩簽單？》。

了解蒙漢岳怎么看待品牌運營，請閱讀《設計公司該怎么做品牌》。